Les facteurs clés pour réussir la transformation de la fonction Finance - Partie #2

#1 - ALIGNER PROJET ET VISION GLOBALE

Vous avez lancé un projet de transformation. Le changement est en marche ! Mais profite-t-il à l’ensemble de l’organisation ? Assurez-vous que ce nouveau chantier ne soit pas décorrélé de la vision globale de l’entreprise !

Veillez à lier la stratégie à l’exécution

Le danger d’une transformation qui vise à résoudre uniquement des problèmes opérationnels, c’est le risque de ne prendre en compte qu’un nombre de parties prenantes limitées autour d’un petit groupe au sein de l’organisation. L’entreprise est un système complexe où les entités qui la composent doivent interagir chacune avec ses rôles et ses spécialités, mais dans le sens d’un résultat commun. Les entreprises sont encore souvent des organisations verticales :  la stratégie est élaborée et partagée par le haut de la pyramide , et « en bas », les niveaux d’exécution n’ont plus que la perception de cibles ou de jalons intermédiaires qui leur masque le sens global de la stratégie poursuivie.

Cette perte de sens peut laisser supposer par exemple aux métiers d’exécution qui gravitent autour de la finance, que les résultats financiers sont le seul objectif poursuivi. Ce qui est une perspective rarement engageante à elle seule.

Il est donc essentiel de tisser un lien entre la stratégie, l’ensemble des objectifs poursuivis, et les différents niveaux d’exécution pour créer une synergie d’équipe alignée sur une seule vision.

Comment expliquer les raisons de cette fracture ? 

Les raisons peuvent être multiples :

- Les employés ne comprennent pas la stratégie, parce qu’on ne leur communique pas

- Les managers peinent à les motiver et susciter l’engagement sur une exécution aveugle

- Les objectifs départementaux ne sont pas alignés avec la stratégie globale de l’entreprise car les départements travaillent en silo et/ou en strates

Mais cette fracture peut-être évitée !

À condition de s’assurer que :

- Les employés ont une bonne compréhension de la stratégie de l’organisation ;

- Les employés comprennent leur contribution et les initiatives prises pour que cette stratégie réussisse ;

- Les mesures de performance illustrent clairement comment le travail des salariés contribue directement aux résultats.

- Les employés comprennent les leviers à leur initiative pour améliorer leur contribution

Et puisque les grandes idées n’émanent pas que du management, une organisation vraiment équilibrée doit inclure un système de feedbacks permettant aux conseils d’arriver aussi « par le bas ».

Une solution de transformation doit prendre en compte ce besoin impérieux d’alignement stratégique.

#2 - COMPRENDRE LE PRÉSENT POUR MIEUX SE PROJETER SUR LE FUTUR

Au démarrage d’un projet de transformation, 3 questions cruciales se posent : « où suis-je? », « où vais-je ? » , et « comment faire ?».  Ces trois fondamentaux sont : le Current State, le Target State et la Roadmap. C’est en construisant en parallèle chacun de ces piliers que le consultant peut durablement transformer l’entreprise avec succès.

Du current state au target state en passant par la roadmap

Une solide compréhension du Current State permet de repérer des problématiques récurrentes dans l’organisation, indépendamment des objectifs du Target State. Par exemple : mettre en lumière les manques d’efficacité actuels du Current State permettra sûrement de définir quelques fonctionnalités clés du futur progiciel à installer et/ou de l’organisation à modifier. Trop souvent les plans de transformation ne prennent pas en cause des mesures correctives qui pénalisent l’exécution actuelle. Ne pas hésiter  à « creuser » le Current State au plus près des opérationnels.

La définition du Target State est la seconde étape essentielle . Vous avez finalisé l’état des lieux de l’entreprise (Current State), et vous savez dans le détail comment fonctionne votre organisation. Et maintenant ? Comment déterminer où vous souhaiteriez que votre organisation aille ? Qu’est ce qui est indispensable ou souhaitable ? Comment mesurer le succès de cette transformation?

C’est l’analyse de l’écart entre le Current et le Target qui va permettre d’échafauder les scénarios de  plan d’actions, et d’en mesurer les moyens et les délais de réalisation potentiels. Et de répondre aussi à la question : Qu’est ce qui est faisable et/ou réaliste ? À ce stade du chantier, le consultant participe à la définition du ”comment” qui permet d’élaborer la Roadmap.

Il faudra alors bien prendre en compte la capacité de l’organisation à assimiler la transformation et se l’approprier. Penser que seuls la mise en œuvre et le déploiement d’une solution comptent est une erreur trop souvent commise : les mutations de process, la répartition des rôles  et l’adhésion des acteurs sont au moins aussi importants.

Dans notre prochain article, découvrez nos 2 autres facteurs clés pour réussir la transformation de la fonction Finance. On vous expliquera comment sélectionner l'outil le plus adapté à vos besoins et enjeux. Mais également comment engager les équipes et susciter l'engouement.

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